Suite

Existe-t-il un moyen d'afficher plus de 10 catégories dans cartodb ?

Existe-t-il un moyen d'afficher plus de 10 catégories dans cartodb ?


Je crée une carte dans CartoDB. J'ai environ 18 catégories, mais chacune d'entre elles a une sous-catégorie, qui est « oui » ou « non ».

Actuellement, j'affiche les 18 catégories dans deux couches différentes pour contourner la limite maximale de 10 catégories.

Comment afficher toutes ces catégories dans le moins de couches possible ?


Vous pouvez afficher autant de catégories que vous le souhaitez dans une couche, mais vous devrez effectuer un codage personnalisé. Ma démarche serait :

  1. Commencez avec autant de catégories que possible à l'aide de l'assistant de visualisation de catégories (ce que je suppose que vous êtes déjà en train de faire).
  2. Cliquez sur l'icône CSS dans la barre latérale. Cela vous amène à l'éditeur CartoCSS. Ici, vous pouvez copier et modifier les règles de style d'autres catégories afin de styliser le reste des catégories. Par exemple, j'ai une couche de tremblements de terre classée par magnitude. Mon CartoCSS ressemble à :

    #earthquakes[mag=5] { marker-fill: #A6CEE3; } #earthquakes[mag=5.1] { marker-fill: #1F78B4; } [… ]

    Je copierais et collerais trois de ces lignes, changerais la condition (par exemple, demag=5.1àmag=5.2) et définissez la couleur sur une nouvelle.

  3. Enfin, vous devez éditer la légende. Si vous ouvrez l'éditeur de légende et cliquez sur le boutonlien vers le haut, vous pouvez utiliser une technique similaire à celle ci-dessus (sauf en HTML au lieu de CartoCSS) pour ajouter vos nouvelles catégories à la légende.

J'avais un problème similaire. Vous devez apporter des modifications à deux endroits différents - CartoCSS et le code HTML personnalisé dans l'onglet Légende.

Ce qui s'est passé pour moi, c'est que l'édition du CartoCSS a changé les couleurs sur la carte mais pas la légende. Mais vous pouvez également modifier manuellement la légende en html. J'ai copié le code de CartoCSS afin de pouvoir copier les codes de couleur hexadécimaux corrects (ce que vous devez essentiellement faire manuellement). Vous donne également la possibilité d'avoir plus de contrôle sur les étiquettes de votre légende pendant que vous y êtes.


Paramètres par défaut <current view> pour le composant WebPart Catégories de blog ?

Quels sont les paramètres par défaut pour les paramètres de liste prêts à l'emploi pour le Catégories page d'un site Blog ?

J'ai perdu les paramètres du mien. Comment puis-je découvrir quels étaient les anciens paramètres et les réappliquer ? Aucune des sélections dans la zone de liste du composant WebPart n'a les anciens paramètres.

J'étais en train de modifier la page Catégories, et dans le composant WebPart lorsque j'ai modifié les "Vues de liste" (image ci-dessus), le rendu a changé par rapport aux en-têtes et métadonnées bien formatés (Après capture d'écran) à une liste de type tableau (Avant capture d'écran. Comme à ce stade, je n'avais rien changé sur cette page, j'ai supposé que l'un des éléments de la liste déroulante serait le même que <Current View> .

Après - à quoi ressemble une page de catégories maintenant :

Avant - à quoi cela ressemblait (à partir d'un autre blog sur la même batterie de serveurs SP, ignorez les différents noms de catégorie) :


Afficher plus d'une catégorie dans la même page CMS

J'ai besoin de développer une page de destination avec des produits de différentes catégories. Quelque chose comme:

Bannière

Produits de la catégorie 1

Bannière

Produits de la catégorie 2

J'essaye de faire comme ça :

Mais ça ne fonctionne pas. Cela fonctionne lorsque je teste avec uniquement la catégorie, mais au moment où j'ajoute le deuxième bloc, il n'affiche rien.

Y a-t-il une limite à l'utilisation du même bloc plus d'une fois dans la même page CMS ?

J'ai également essayé de créer un bloc CMS statique avec chaque bloc, puis d'ajouter les widgets à la page CMS mais le résultat est le même, eh bien, dans ce cas, il affiche le premier bloc mais pas le second.

J'ai aussi essayé de changer la mise en page mais le résultat est le même, avec un bloc ça va, c'est du travail mais avec 2 blocs ça n'affiche rien.

Si j'essaye avec la mise en page comme ceci :

Le faire avec des calques affiche les 2 blocs mais répété ! Les deux blocs affichent donc la catégorie 2. Il semble qu'un bloc de liste de produits ne puisse être utilisé qu'une seule fois par page ?


Traiter plus de 100 000 catégories dans Magento 2

Dans la boutique que je développe, je dois gérer plus de 100 000 catégories. Le problème est de les afficher dans adminpanel en particulier dans les sites : "catalog/categories/index or edit" et "catalog/products/edit/". Il a fallu plus de 4 Go de RAM lorsque j'ai ouvert ces pages avec memory_limit = -1

J'aimerais savoir pourquoi Magento prend autant de RAM dans le panneau d'administration si en vitrine cela ne dure que quelques secondes pour charger toutes les catégories. Même si je supprime l'arborescence des catégories et tous les autres blocs pour l'édition sur le site "catalogue/catégories/index ou édition", cela n'aide pas et cela prend encore beaucoup de RAM.

Quelle est la meilleure façon de traiter un si grand nombre de catégories ?


Comment afficher plus de 20 jeux de données ?

J'ai un tas de données que je voudrais afficher dans plusieurs graphiques statiques. Dans ce cas particulier, il s'agit du nombre de visites effectuées par différentes parties d'un site Web au fil du temps, à des fins d'analyse.

Par exemple, ce graphique montre le nombre de visites que chaque partie a eues depuis que j'ai commencé à collecter des données :

Et ce graphique montre le nombre de visites que chaque partie a eu, au cours de ses 72 premières heures, ajusté à l'heure locale :

J'ai commencé par tracer chaque partie du site Web sous la forme d'une ligne différente dans un graphique linéaire, avec l'étiquette de chaque ligne à l'extrémité droite de chaque ligne.

Au début, cela s'est plutôt bien passé, mais ensuite les étiquettes ont commencé à se couvrir sur des ensembles de données similaires. J'ai fait en sorte que les étiquettes ne se recouvrent jamais, tout en gardant l'ordre du dernier point de l'ensemble de données. Cela a amélioré certains graphiques, comme celui du bas, mais a gâché d'autres graphiques où les données sont plus encombrées que celle du haut.

Maintenant, le graphique a 26 ensembles de données, les étiquettes sont vraiment encombrées et cela ne fera qu'empirer à mesure que de plus en plus d'ensembles de données seront ajoutés.

Je sais qu'il y a beaucoup de données à rassembler dans un seul graphique, mais pour moi, il est important à la fois de connaître des informations détaillées (comme quand un ensemble de données a dépassé un autre), ainsi que des tendances générales (comme l'augmentation de jolis presque tous les ensembles de données autour de la marque 5月24日 dans le graphique du haut)

De plus, j'ai dû réutiliser les couleurs pour les jeux de données, et certaines parties deviennent assez ambiguës, comme les deux lignes vertes qui se croisent dans la partie supérieure droite du graphique supérieur. Je pourrais réaffecter les couleurs en fonction d'un autre critère, mais étant donné que l'ordre des lignes varie d'un graphique à l'autre et que je souhaite conserver les ensembles de données ayant la même couleur sur les graphiques, ce problème persistera probablement.

J'aimerais savoir s'il existe un moyen plus intelligent de montrer ces données. Des moyens d'améliorer le graphique linéaire seraient bien, mais je suis ouvert à des manières complètement différentes de montrer la même information.

Enfin, je préférerais garder le graphique statique. Ce n'est pas une exigence stricte, mais plutôt une préférence pour rester simple. Les solutions qui impliquent l'interactivité sont également les bienvenues.

Est-ce que quelqu'un a une idée de comment puis-je montrer ces informations d'une meilleure façon?


HAVING est un excellent filtre agrégé. (http://dev.mysql.com/doc/refman/5.6/en/group-by-extensions.html) Par exemple, sélectionnez l'article_titles avec plus d'une occurrence :

L'ajout de colonnes aux clauses SELECT et GROUP BY vous permet de localiser les doublons en fonction d'une clé composite de plusieurs colonnes.

Votre problème peut être résolu avec cette requête :

avoir une table qui a une colonne appelée article_title. Disons que le nom de la table est articles. J'ai besoin de découvrir les enregistrements où les données article_title sont les mêmes sur plusieurs enregistrements.

Il me semble que vous devez également avoir l'identifiant car vous voulez trouver des enregistrements basés sur article_title car vous avez des doublons

MIN/MAX de base avec GROUP BY (vous manquerez les identifiants lorsque plus de 2 doublons)

Ou revenez à la dénormalisation pour générer un CSV pour les identifiants LIFO (identifiants plus anciens par doublons) mais vous savez que tous les identifiants sont ici.


3 réponses 3

En général, les « tableaux de bord » qui se composent de nombreux tableaux/graphiques/cadrans/jauges visuels :

Tout au plus, je suggérerais de considérer la couleur comme un indicateur fort de statut. Au moins, ça a une pertinence typique (euh oh, c'est rouge ! Sur qui dois-je crier ! ?)

Au-delà de cela, cependant, tenez-vous-en à la communication de données plutôt qu'à la décoration de la page avec des visuels. Simplifier, simplifier, simplifier.

L'exemple visuel est superbe, mais je n'ai absolument aucune idée de ce qu'il essaie de communiquer.

Décomposez quel est le but. C'est pour montrer beaucoup de scores classés par catégories, n'est-ce pas ? Devraient-ils être capables de se comparer facilement les uns aux autres ? Cette disposition en cercle rend cela très difficile en éloignant les étalages les uns des autres et en changeant l'orientation du type tellement de fois que c'est vertigineux. Commencez par les objectifs et les exigences, pas par une solution, et vous aurez alors plus de chance. Essayez de travailler avec une divulgation progressive où vous affichez d'abord les catégories principales, puis développez et réduisez au besoin. Si l'objectif est de donner l'impression que cela ressemble davantage à un jeu ou d'atteindre plus d'objectifs, un graphique en araignée peut souvent être utilisé ou une sorte de barre vide qui se remplit avec chaque accomplissement comme un indicateur d'expérience dans les jeux vidéo. Mais en réalité, ce sont des suppositions basées sur une description large. En fin de compte, si votre patron aime vraiment le graphique, demandez-lui pourquoi ? Quelles parties fonctionnent bien pour eux, puis posez-vous des questions sur vos préoccupations en matière de densité, de type, etc. Ensuite, vous les aidez peut-être à voir les forces et les faiblesses et vous pouvez former un partenariat sur une solution au lieu de vous cogner dessus. Mais ne vous contentez pas de demander ce qu'ils aiment, soyez dirigé et ayez un plan pour vous assurer de comprendre les résultats souhaités, pas seulement les opinions générales.

Ce n'est même pas lisible ici, je ne sais pas comment quelqu'un apprécierait cette conception.

Cette jauge a-t-elle besoin d'un événement de clic ? (Impossible de distinguer cette image)

Cela tourne-t-il ou change-t-il d'état ? (Y a-t-il une raison spécifique pour laquelle cela devrait être circulaire)

Et si le nombre de nœuds était supérieur à ce que votre cercle peut accueillir ? (avez-vous pensé à l'évolutivité)

Comment dire à mon patron que je pense que ce n'est tout simplement pas une bonne décision ?


Introduction

Les données lithogéochimiques, comprenant à la fois des oxydes majeurs et des éléments traces, sont fréquemment utilisées dans la cartographie géologique et les études tectoniques pour classer les types de roches, identifier les variations chimiques dues aux tendances de fractionnement et caractériser les environnements tectoniques. Les analyses statistiques et spatiales des données lithogéochimiques pour l'exploration minérale impliquent l'identification d'anomalies géochimiques (p. Un système d'information géographique (SIG) offre un grand potentiel en tant qu'outil d'analyse des données géochimiques pour les applications de classification lithologique et d'exploration minérale. Les SIG sont non seulement capables d'afficher régulièrement des données géochimiques, mais fournissent également une gamme d'outils d'analyse spatiale avec lesquels interroger, manipuler, visualiser et analyser les données. Par exemple, les SIG ont été utilisés pour générer des cartes d'exploration favorable (par exemple, Harris, 1989, Harris et al., 1995, Bonham-Carter, 1994, Bonham-Carter et al., 1988, Rencz et al., 1994, Wright et Bonham-Carter, 1996).

Les objectifs de cet article sont : (1) de démontrer l'application de certaines méthodes basées sur le SIG pour analyser, interpréter et visualiser des données lithogéochimiques sur une ceinture de roches vertes d'âge archéen en Ontario dont le potentiel aurifère est actuellement évalué et (2) d'identifier et interpréter les modèles géochimiques multi-éléments en ce qui concerne la minéralisation aurifère dans la ceinture de roches vertes. Un certain nombre de jeux de données lithogéochimiques divers ont été rassemblés sur la ceinture de roches vertes (SGB) de Swayze dans le nord de l'Ontario (figure 1) par l'industrie et les organismes gouvernementaux (provinciaux et fédéraux) pour aider à la cartographie continue et à l'exploration régionale. Les méthodologies présentées dans cet article peuvent être utilisées pour aider les géologues à compiler et analyser leurs propres ensembles de données géochimiques à l'aide d'une base de données relationnelle, d'un SIG basé sur PC ou UNIX, et l'utilisation de logiciels de visualisation, d'analyse statistique et géostatistique.

Le matériel de cet article est lié à un article d'accompagnement de Harris et al. (1999), qui s'est concentré sur les méthodes d'identification d'échantillons altérés à partir de la même base de données géochimiques. Cet article passe brièvement en revue certaines parties de ce travail, mais traite principalement des méthodes SIG pour le traitement et la combinaison des données géochimiques dans des cartes utiles pour l'exploration aurifère.


Chapitre 11 COMPLET

A. le processus de création, de mise en œuvre et de modification de la structure d'une organisation.

B. axé principalement sur le remplacement de l'avantage concurrentiel d'une entreprise par la parité concurrentielle.

C. un processus qui fonctionne toujours indépendamment de la formulation de la stratégie.

A. Jerry a apporté de nombreux changements nécessaires à la structure organisationnelle de l'entreprise.

B. Jerry a établi une structure et une culture organisationnelles réussies, mais n'a pas pu affirmer le contrôle.

La préférence de C. Jerry pour l'obtention d'un consensus parmi ses gestionnaires a conduit à des querelles et des luttes intestines.

A. La mise en œuvre de la stratégie est moins importante que la formulation de la stratégie.

B. La mise en œuvre de la stratégie transforme la stratégie en actions et modèles commerciaux.

C. La stratégie suit toujours la structure.

A. La mise en œuvre de la stratégie est considérée comme un échec si elle nécessite des changements au sein d'une organisation.

B. Pour mettre en œuvre une stratégie avec succès, la structure d'une organisation doit être rigide.

C. La mise en œuvre de la stratégie n'affecte pas l'allocation des ressources et la répartition du pouvoir au sein d'une organisation.

A. comment une organisation s'adapte à la mise en œuvre de la stratégie grâce à une structure organisationnelle flexible

B. comment la mise en œuvre de la stratégie a un effet sur l'allocation des ressources et la distribution de l'énergie

C. comment une organisation fait preuve d'inertie organisationnelle, et prépare donc le terrain pour l'échec ultérieur de l'entreprise

A. Il plante la graine d'une défaillance ultérieure : le système étroitement couplé peut se briser lorsque des pressions internes ou externes se produisent.

B. Il atteint des performances supérieures.

C. Il est difficile pour les gestionnaires d'apporter les changements nécessaires en raison de ses effets sur l'allocation des ressources et la distribution du pouvoir.

L'accent mis par A. Zappos sur le fait de permettre à ses employés du service client d'utiliser leur propre approche plutôt que de dépendre de scripts

B. Utilisation par McDonald's des procédures opérationnelles standard dans le monde

Les associés de C. W. L. Gore s'organisent en équipes de projet dirigées par des sponsors et non par des patrons

A. diminution du compromis entre l'étendue et la profondeur des connaissances

B. diminution des possibilités de division du travail

C. diminution de la satisfaction des employés en raison de la répétition des tâches

A. améliorer le service client.

B. ralentir la prise de décision.

C. produire des résultats incohérents.

A. une structure organisationnelle extrêmement formalisée

B. une structure organisationnelle très organique

C. un faible degré de centralisation

B. une structure décentralisée.

R. Il a un degré élevé de centralisation.

B. Tous les employés sont autorisés à parler à tous les autres employés de l'organisation.

C. Sa culture a été liée à une baisse de la satisfaction et de la rétention des employés.

Les employés d'A. W. L. Gore & Associates sont organisés par leurs seniors en équipes dirigées par des sponsors et non par des patrons.

B. W. L. Gore & Associates préfère la communication par e-mail à la communication en face à face.

C. W. L. Gore & Associates se caractérise par une forme d'organisation verticale.

A. Gore se classe régulièrement parmi les 25 premières de la liste des « 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler » de Fortune.

B. W. L. Gore & Associates est organisé de manière formelle et centralisée.

C. La rémunération des collaborateurs de Gore est décidée via un système d'examen par les pairs.

A. Ils ont évité de demander à leurs représentants du service client dans les centres d'appels de suivre un script détaillé.

B. Ils ont accru leur recours aux commandes de livraison directe.

C. Ils ont établi la gestion descendante comme stratégie principale.

A. structure organisationnelle organique.

B. structure organisationnelle décentralisée.

C. haute structure hiérarchique.

A. Charles Gray a un large éventail de contrôle.

B. Gray Designs Inc. a une haute structure hiérarchique.

C. Charles Gray est sous-travaillé.

A. Flight Stream Inc. est une organisation mécaniste.

B. Flight Stream Inc. a une structure organisationnelle plate.

C. Flight Stream Inc. a un degré élevé de centralisation.

A. ont une haute structure hiérarchique.

B. poursuivre une stratégie de différenciation au niveau de l'entreprise.

C. avoir un degré élevé de spécialisation et de centralisation.

A. haut degré de spécialisation

B. division rigide du travail

C. des lignes hiérarchiques claires

R. Il se classe souvent parmi les 500 meilleures entreprises pour lesquelles travailler.

B. Ses lignes de communication sont ascendantes et bien définies.

C. Son pouvoir de décision est réparti dans l'ensemble de l'organisation.

B. est de nature mécaniste.

C. a une structure informelle.

A. Une fois que l'entreprise commence à se développer et à attirer plus de clients, elle risque de se sentir surchargée.

B. L'embauche d'employés supplémentaires entraînera une perte de propriété intellectuelle.

C. Il est très peu probable que les gens achètent des vêtements dans un magasin tenu par un étudiant en design de mode.

R. Il permet une chaîne de communication descendante efficace et repose donc sur une structure relativement haute.

B. Elle facilite une division du travail plus faible, qui est liée à une productivité plus élevée.

C. Il permet un degré de spécialisation plus élevé et une expertise plus approfondie du domaine.

R. Une structure simple était trop formalisée, spécialisée et centralisée pour vraiment faciliter tout type de productivité.

B. Une structure fonctionnelle est plus décentralisée.

C. Une structure simple ne pourrait pas assurer la division, la coordination et l'intégration efficaces du travail nécessaires pour s'adapter à la croissance future.

R. Elle offre un degré de spécialisation inférieur à celui d'une structure simple.

B. Il repose sur une structure organisationnelle relativement plate.

C. Il propose une gestion décentralisée.

A. Le travail dans l'organisation est coordonné de manière centralisée par le PDG.

B. Il permet un degré plus élevé de spécialisation et d'expertise dans le domaine.

C. Il permet une communication ascendante et descendante efficace.

A. Une structure mécaniste offre une structure centralisée avec des lignes d'autorité bien définies.

B. Une structure mécaniste permet un degré de spécialisation inférieur.

C. Une structure mécaniste offre une innovation et une flexibilité continues ainsi que de la créativité.

A. L'objectif d'une stratégie de différenciation est de créer une parité concurrentielle.

B. L'objectif d'une stratégie de maîtrise des coûts est de créer une parité concurrentielle.

C. L'objectif d'une stratégie de différenciation est de créer un avantage concurrentiel en maîtrisant les coûts.

A. a une large orientation en termes d'offres de produits/services.

B. a un faible niveau de diversification.

C. a un faible degré de spécialisation.

R. Cela permet à un chef de file des coûts d'améliorer ses compétences de base dans la fabrication et la logistique.

B. Il permet à un chef de file des coûts de créer des produits différents des offres de ses concurrents.

C. Il permet à un leader des coûts d'augmenter ses coûts au-dessus de ceux de ses concurrents.

A. Cela permet à l'entreprise de créer des incitations pour favoriser l'innovation de processus afin de réduire les coûts.

B. Il permet à l'entreprise de réduire son coût en deçà de celui de ses concurrents tout en offrant une valeur acceptable.

C. Cela permet à l'entreprise d'améliorer constamment ses compétences de base en R&D, en innovation et en marketing.

B. innovations de processus et de produits

C. flexibilité et ajustement mutuel

A. organisation ambidextre

B. organisation mécaniste

A. structure multidivisionnaire.

A. Il manque souvent les outils nécessaires pour poursuivre une stratégie de maîtrise des coûts.

B. Il ne facilite pas une communication riche entre les membres d'un même département.

C. Il ne peut pas répondre efficacement à un niveau de diversification plus élevé.

A. Frappe n'a pas sa propre responsabilité en matière de profits et pertes.

B. Frappe dépend des autres SBU de More or Less Inc.

C. Frappe a une structure organisationnelle matricielle.

A. W. L. Gore poursuit une stratégie de maîtrise des coûts.

B. W. L. Gore utilise une structure multidivisionnaire.

C. W. L. Gore utilise une structure simple.

A. Il permet un haut niveau d'intégration.

B. Il aide à contenir les compétences de base au sein d'une unité commerciale stratégique (SBU).

C. Elle conduit à une concurrence entre les SBU.

A. organisation ambidextre

B. organisation mécaniste

B. Structure organisationnelle

A. structure organisationnelle

C. stratégie organisationnelle

R. C'est un processus par lequel le fondateur définit et façonne la culture d'une organisation, qui peut persister pendant des décennies après son départ.

B. C'est une situation dans laquelle les organisations se font concurrence pour les ressources, mais elles doivent également coopérer pour partager les compétences.

C. C'est un processus par lequel les employés intériorisent les valeurs et les normes d'une organisation en s'immergeant dans ses opérations quotidiennes.

A. à travers des valeurs explicitement énoncées qui sont liées à son système de récompense.

B. par le biais de systèmes de contrôle des intrants qui exigent le respect des valeurs organisationnelles.

C. en surveillant de près les appels des employés avec les clients.

R. Il est convaincu que les employés seront impressionnés par la créativité de l'entreprise et resteront plus longtemps.

B. Il ne croit pas que la culture d'une entreprise puisse découler de ses valeurs lorsqu'elles sont liées au système de récompense de l'entreprise.

C. Il croit que les personnes qui choisissent de rester s'intégreront dans la culture Zappos.

A. La compétence de base originale de l'entreprise peut se transformer d'un passif en un atout.

B. L'inertie organisationnelle de l'entreprise peut devenir sa rigidité fondamentale.

C. La parité concurrentielle de l'entreprise peut devenir son avantage concurrentiel.

A. il est précieux, rare et difficile à imiter.

B. il s'agit d'une marque déposée et protégée par le droit d'auteur.

C. il convertit la compétence de base de l'organisation en sa rigidité de base.

A. W. L. Gore & Associates organise ses employés en équipes par projet.

B. Apple développe des produits de haute technologie qui sont préférés par les consommateurs du monde entier.

C. Les pilotes de Southwest Airlines aident parfois à charger les bagages, ce qui entraîne un délai d'exécution rapide.

R. Leur culture reflète des relations complexes avec leurs employés, clients et fournisseurs.

B. Ils fabriquent des produits qui ne peuvent pas être copiés facilement en raison de leurs conceptions complexes.

C. Les employés de l'organisation eux-mêmes ne sont pas conscients des facteurs qui contribuent à leur culture organisationnelle.

A. Une culture positive motive les employés en faisant appel à des idéaux élevés.

B. Un solide mécanisme de suivi et de supervision est nécessaire pour faire respecter la culture.

C. Une culture positive encourage les employés à prendre des décisions non seulement avec leur tête, mais aussi avec leur cœur.

A. Les changements de culture sont trop fréquents pour avoir un impact sur la mise en œuvre stratégique.

B. Il est préférable pour les PDG fondateurs de créer une culture, une structure et une stratégie pertinentes dès les premiers stades.

C. Il est toujours préférable de se concentrer sur le contrôle des résultats et la performance plutôt que sur la culture organisationnelle.

A. finit par céder la place à la rigidité du noyau.

B. obéit aux principes VRIO.

C. ne démontre pas d'ambiguïté causale.

A. Il change continuellement les valeurs organisationnelles qui guident ses employés.

B. Il s'abstient de surveiller les appels de ses employés.

C. Il encourage les employés à faire preuve de créativité et d'innovation et à faire un effort supplémentaire pour offrir une expérience client merveilleuse.

A. Utilisation par McDonald's des procédures opérationnelles standard

B. Utilisation par GM de la stratégie multidivisionnaire

C. Utilisation par Zappos des appels de service client sans surveillance

C. stratégie multidivisionnaire.

A. Ils sont indépendants de la culture d'une organisation.

B. Ils sont mis en œuvre par le siège social.

C. Ils sont pris en compte avant que les employés ne prennent des décisions.

A. organiser des sessions de formation pour les employés.

B. réduire les budgets pendant les récessions.

C. mettre en œuvre un système d'examen par les pairs.

A. introduire des environnements de travail uniquement axés sur les résultats pour exploiter les motivations intrinsèques.

B. affiner le processus de budgétisation pour encourager une plus grande collaboration entre les départements.

C. mettre à jour les procédures opérationnelles standard pour permettre une plus grande flexibilité des processus.

A. Pour conserver un avantage concurrentiel, les entreprises doivent se restructurer au fur et à mesure de leur croissance et de l'évolution de l'environnement concurrentiel.

B. La formulation et la mise en œuvre de la stratégie sont des activités indépendantes.

C. S'organiser pour obtenir un avantage concurrentiel est un processus statique et non dynamique.

A. structure, culture et contrôle.

B. structure, efficacité et contrôle.

C. innovation, efficacité et culture.

A. Hank a un faible degré de spécialisation et de formalisation, un degré élevé de centralisation et repose sur une hiérarchie plate.

B. Hank a un degré élevé de spécialisation et de formalisation, un faible degré de centralisation et repose sur une haute hiérarchie.

C. Hank's a un haut degré de spécialisation, de formalisation et de centralisation et s'appuie sur une haute hiérarchie.

A. une organisation inflexible qui favorise une prise de décision lente et une forte motivation des employés

B. une organisation inflexible qui favorise une prise de décision rapide et une forte motivation des employés

C. une organisation flexible qui favorise une prise de décision lente et une forte motivation des employés

A. Bert a eu de la difficulté à communiquer efficacement avec le gestionnaire d'un autre service.

B. Marietta s'étonne de la rigidité de son entreprise lorsqu'elle rejette son plan marketing.

Le manager de C. Juan a rejeté son idée parce qu'elle était trop innovante.

A. Le fondateur d'une entreprise définit et façonne son organisation le fondateur meurt l'influence du fondateur sur la culture de l'organisation persiste pendant des décennies.

B. Le fondateur d'une entreprise définit et façonne son organisation le fondateur meurt l'influence du fondateur sur la culture de l'organisation change après quelques années.

C. Le fondateur d'une entreprise influence fortement son organisation le fondateur vend l'entreprise la culture de l'organisation change malgré la résistance de certains employés.

A. le passage de la rigidité de base à la compétence de base

B. passage de la rigidité du noyau à l'empreinte fondatrice

C. le passage de l'empreinte du fondateur à la compétence de base

A. une entreprise qui s'appuie sur des contrôles d'entrée élevés pour puiser dans la motivation intrinsèque

B. une entreprise qui s'appuie sur des contrôles d'entrée élevés pour puiser dans la motivation extrinsèque

C. une entreprise qui s'appuie sur des contrôles à haut rendement pour puiser dans la motivation intrinsèque


Essayez cette méthode simple. Ouvrez app/design/frontend/default/YOURTHEME/catalog/product/list.phtml et le code ci-dessous.

Pour cela, vous devez changer en fichier XML pour votre modèle.

REMARQUE : Ne modifiez pas directement la valeur dans le fichier de base pour ces didacticiels. Parce que cela peut affecter d'autres endroits. Donc, le changement de fichier XML est plus préférable.

Étape 1 : Ouvrez votre dossier de fichier de modèle comme app/design/frontend/default/YOUR THEME/layout.

Étape 2 : Ouvrez votre fichier catalog.xml et trouvez le code ci-dessous dans ce

Étape 3 : Vous devez maintenant ajouter le code ci-dessous dans ce fichier catalog.xml. Et puis après le fichier ressemble à ci-dessous.

Étape 4 : Faites également la même modification dans ce fichier selon le code ci-dessous.

Étape 5 : Rincez la capture et ouvrez la page de votre catégorie de magasin, vous pouvez voir que la disposition à 4 colonnes apparaîtra. Vous devez également ajouter du CSS pour cette mise en page.